【新刊推荐】规模化敏捷
《哈佛商业评论》2018年5月刊纸质版、iPhone版和Kindle版现已上市，多平台满足你的各种阅读需求。本月卷首语及精选抢鲜看！
【致读者】
管理学界有着一个经典课题：初创公司到底要不要战略。拥护者有之，反对者亦有之。多年以来莫衷一是。
本期《聚光灯》再次聚焦到这一话题，标题也开章明义，初创公司要不要战略？主文的作者是多伦多大学罗特曼管理学院教授乔舒亚·甘斯、麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师艾琳·斯科特和斯隆管理学院教授斯科特·斯特恩。他们在研究中发现，多数创业公司经常秉持着“行动为先”的原则，也就是在举棋不定时，创业公司大多按照“去他的，就去做”的原则草率做出决定。
三位作者并不排斥这种做法确实在某些情况下奏效。但他们认为，如果创业家选择第一时间看到的出路，但竞争对手选择了相对曲折，但最终更有利于商业化和吸引维护客户的路线，那么创业家的公司更容易陷入困境。
而在研究中，三位作者发现，对任何创新而言，入市战略都包含对目标客户、应用技术、组织特性、竞争对手和竞争方式的定位。因此，他们基于20多年的研究，开发了一个名为“创业战略罗盘”的评估框架，可在公司创始人面临关键抉择时帮助他们有效明确正确方向。罗盘勾画了四种基本入市战略，供准备推广创意的创始人参考。不同战略中，初创公司创造和获取价值的方式也截然不同。
三位作者认为，按照“创业战略罗盘”，创业者可以大幅提升创业成功的几率。但美国雪城大学创新课程的教授卡尔·施拉姆则明确反对。为此，他专门撰写了《创业与战略框架无关》一文，他通过回顾创业学的发展历程，指出，创业成功与否与战略无关，创业就是一个充满风险的过程，创业者只能通过边做边学的方式来解决创业中的种种问题，包括战略。
理论的争论永无尽头，在《聚光灯》栏目的最后，《哈佛商业评论》英文版的编辑采访了三位创业人士：在线家具零售商Wayfair联合创始人尼拉杰·沙、SparkCapital联合创始人毕吉恩·萨贝特以及连续创业者珍妮弗·卢姆。他们从实践角度对于上述两种对立观点进行了评价。读者如果感兴趣，可以仔细阅读。
【聚光灯-初创公司需要战略吗？】
<初创公司战略法则>
作为一家初创公司，RapidSOS已得到广泛认可，被视为将911电话带入智能手机时代的高潜力公司。急救反应系统诞生发展于移动电话之前，因此大多系统不能准确判断移动电话使用者所在的地理位置、不良反应次数和医疗结果。RapidSOS创始人为哈佛商学院毕业生迈克尔·马丁（Michael Martin）和麻省理工学院的工程师尼克·霍瑞利克（Nick Horelik）。他们开发的新方法，可以将移动电话地理位置传送到现有911系统，而系统只要求急救服务领域中其他参与方相应做出最小化调整。在创业计划竞赛中拿到早期融资后，马丁和霍瑞利克走到了十字路口：他们该如何将自身技术市场化？
很多创业家都在不确定性的迷雾中前行，他们担心研究探讨会耽误商业化。于是他们采取脑海中最先浮现的实践战略，对审慎、有计划的战略制定过程嗤之以鼻。正如理查德·布兰森（Richard Branson）那句名言，“最后你不得不说：‘去他的，就去做！’埋头干，试试看。”
这种草率的实验方式在有些情况下当然奏效，但平时要避免使用，即便该方法对资源投入的要求可能非常低。如果创业家选择第一时间看到的出路，但竞争对手选择了相对曲折，但最终更有利于商业化和吸引维护客户的路线，那么创业家的公司更容易陷入困境。比如沙伊·阿加西（Shai Agassi）花费近10亿美元建立支持Better Place（对电动车行业“可更换电池”的解决方案）的生态系统。伊隆·马斯克（ElonMusk）的创业方法则更审慎，注重循序渐进。特斯拉（Telsa）完善可靠，事实证明，他的战略更明智。
……
<创业与战略框架无关>
假设你是身处十字路口的创业者，你努力打造了一个平台，觉得是时候将平台推入市场了。但董事会里的风险投资人称，你的产品至少还需要三个月的研发期。除非你能明确提出打入市场的战略，还有具体执行计划，他才会建议追加投资。你会听从他的建议吗？如果没有和你同类公司的发展轨迹实证数据，你不可能知道你创办的公司适合走哪一条路径。
埃里克·莱斯基于自己创立软件公司的经历，并撰写了《精益创业》一书。莱斯在书中告诉读者，相比写创业计划，与用户共同设计产品更可能取得成功。这与史蒂夫·布兰克（Steve Blank）和鲍勃·多夫（Bob Dorf）在《创业者手册》（The Startup Owner’s Manual）一书中提出的观点类似：每家初创公司的首要任务都是寻求扩张的机会，这完全是种体验式学习过程，很难预先制定好战略。两本书都建议创业者先开发“可行性最小的产品”，尽早收集用户反馈。
乔舒亚·甘斯、艾琳·斯科特和斯科特·斯特恩认为，听从莱斯、布兰克和多夫的建议往往会误入歧途，因为如果没有评估各种选择的战略框架，你的选择会缺少客观性。
我不同意。为解释原因，首先我要回顾一下创业学研究的起源。
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<“先创造，再销售”>
过去十年里，重视早期用户反馈、实验和迭代的精益创业方法成为热门。为了解创业家和风险投资人如何看待《初创公司战略法则》中提出的框架，即战略开发的较正规方式，《哈佛商业评论》英文版高级编辑丹尼尔·麦克金（Daniel McGinn）和沃尔特·弗里克（Walter Frick）与三位创业圈资深人士进行了探讨。其中尼拉杰·沙是在线家具零售商Wayfair联合创始人，该公司成立于2002年，2014年上市。毕吉恩·萨贝特是Spark Capital联合创始人，也是Twitter、Tumblr、Foursquare和Trello等公司早期投资人。珍妮弗·卢姆正在第五次创业，前四家公司已被上市公司收购。她还担任Forge.AI的首席运营官，该公司从事智能机器的数据结构化工作。以下为本次对话节选。
……
【特写】
<规模化敏捷>
目前的市场环境动荡，在位企业不断遭到初创公司等竞争对手的挑战，保卫战如火如荼，如果能增强自身适应性，变得更加机动灵活，这对企业来说极具吸引力。但愿景虽好，成真不易。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队，哪些不能。另一种常见情况是：企业准备启动数百个全新的敏捷团队，在落地时却受到低效的官僚体系掣肘。
我们研究了数百家企业的敏捷规模化，有些小公司运用敏捷法运营整个公司；还有一些大企业在创立之初就具备敏捷基因，在发展中不断强化，例如Spotify和Netflix；另外还有类似亚马逊和USAA(美国联合服务汽车协会)这种，从传统层级结构向敏捷化过渡的公司。一些企业取得成功，另一些则失败了。例如，一家著名工业公司过去5年一直在效仿精益创业的创新方式，但至今都未能实现维权投资者和董事会期待的财务结果，几位高管不得不在最近引咎辞职。
我们的研究表明，能够有效完成敏捷规模化的公司受益匪浅。但领导者务必要脚踏实地。要注意没必要将所有部门都敏捷化，敏捷方法也不是放之四海而皆准。公司一旦启动了数十个或数百个敏捷团队，不能对其余部门置之不理。如果重组的敏捷团队得不到运营部门和其他创新团队的配合，又不断被官僚主义掣肘，机构内部的摩擦引发的星星之火，会拖垮整个组织，导致不良后果。公司要进行改革，确保敏捷团队能获得其他部门的支持。
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<华为的超级流动性：打造灵活应变的组织>
想象一下，你打算开着一辆普通的车穿越沼泽地带。很可能没过多久，你就会发现自己陷入泥沼。如果企业只能适应一种市场状况，突然进入全新的领域又无法迅速适应，也会发生同样的事。面对新的客户需求，企业里若没有相应的架构和流程加以满足，不能迅速重新分配资源，创新速度也不够快，业务就会陷入发展缓慢的困境。当颠覆式的竞争对手出现时，商业模式须随之调整。因此，领导者需要问自己一个简单问题：内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？如果答案是“不能”，那么你的公司就会面临当今变化极为迅速的市场和技术与内部僵化组织之间的错配，从而让业绩大受影响。
要保持与外部环境的“契合”，企业就须具备必要的动态能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构，还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前，思科和微软等公司就认识到这一重要需求，开始组织变革以提高灵活性。而在中国，有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色，即华为公司。华为内部流动性极强，而且不断保持更新。华为2017年的销售额达6000亿元人民币，员工约有18万名，因此保持高效和成本竞争力非常重要。
在动荡的环境中，华为必须不断创新，迅速响应快速变化的客户需求，同时保持高效，不断增强成本竞争力。华为不仅要应对中兴、小米和OPPO等国内竞争对手，还要与爱立信和重新崛起的诺基亚网络等电信设备领域的全球对手较量。借助于超级流动性，华为已成为全球最大的电信设备供应商，以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。这4点在单独应用时并不足以有效解决问题，但是当它们全部得到持续应用，以及它们之间相互作用的方式，铸就了今日具备超级流动性的华为。
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<企业如何管理21世纪政治风险>
政治对商业带来的风险曾经非常具体，往往指某一国家伤及跨国公司经营能力的行为，比如攫取国外资产的独裁者。但正如康多莉扎·赖斯和艾米·泽加特在《企业如何管理21世纪政治风险》一书所言，我们需要扩展这一定义。她们这样写道：“现在很多国家内和国家间的政治风险都来自别处：操作手机的个人，颁发城市管理条例的地方官员，引爆汽车炸弹的恐怖分子，执行制裁的联合国官员，等等。”
赖斯和泽加特定义了促成新威胁的三种力量，在很大程度上甚至可以说它们重塑了商业。第一，地缘政治越来越不稳定，远远超过了民族主义崛起的程度。几十年来，两大超级势力主宰世界，其中大致可分为盟友和对手，其贸易和安全政策也相对稳定。但现在形势不同了。“今天具有影响力的国家越来越多，而且不确定性越来越大——有的日薄西山、有的一败涂地，还有后起之秀，以及那些非国家实体，比如恐怖组织和网络罪犯。”她们写道。
第二，供应链相较以前更加长而精简，尽管提升了效率，但是也增加了风险（原因如上——地缘政治）。例如，2014年，越南认为中国将一座石油钻井平台移到有争议的海域时，胡志明市因反华示威关闭了很多当地工厂，切断了总部位于香港的国际供应链公司利丰的玩具和服装供应。作者表示，“关于东南亚争议水域的抗议，很快让美国城市商店断货。”
第三种风险来自科技，尽管科技在很多方面都大大提高了效率。科技让很多具有共性的陌生人同仇敌忾，迅速互联，比如他们都不喜欢某个品牌。这正是让很多公司在佛罗里达校园枪击案后卷入纠纷的抵制NRA运动教给我们的重要一课。任何手机录制的视频或者任何人都可能成为引爆点。比如一段视频显示美联航的乘客被拽下飞机，引发了全球关注，让该航空公司市值暴跌2.55亿美元。
尽管类似事件尚属小概率，但某些政治风险可能让公司一败涂地的概率很高。如何未雨绸缪，赖斯和泽加特提供的建议颇为直接。她们传递的另一信息更值得重视：管理政治风险已经成为了战略要务，下一个击败你公司的风险可能是国家元首、某个手持智能手机的青少年，二者带来的威胁程度相当。
<企业是个整体——管理整体论7大原理>
我一直在思考一个问题：怎样才能够真正了解一家企业？当我们坐在商学院的教室里，一大批有着真实管理经验的学生，经由商学院的课程，拓宽了他们认识企业的视野，甚至学习到了有关企业各个领域的知识，这样是否就有新的了解企业的能力呢？答案似乎是明确的：的确拓宽了认识企业的知识；但是另外一个答案也是明确的：无法验证其是否提升了认识企业的能力。为什么会有两个截然不同的答案？因为管理实践与课程学习并不相同，真实的管理并不等于战略职能，还要加上市场营销、人力资源、财务、信息系统诸如此类的东西。
记得在看亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的《管理者而非MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点，如果把企业整体分割成一个一个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，这真的可以说是离真实最远的一种理解和设计。
百年管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在的，从“分工”到“分权”再到“分利”，这条脉络围绕着如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效结果。我们深究其背后的原因，发现其取得绩效的原因恰恰不是因为“分”，而是因为“合”，也就是综合整体，职能协同，系统合一，这也是掌握相同的管理知识，拥有相同的管理结构，为什么会取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的核心关键是：把企业看成一个“整体”，而非分割状态。
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